Nachhaltigkeit ist in vielen Unternehmen strategisch angekommen. Die Umsetzung bleibt jedoch häufig hinter den eigenen Ansprüchen zurück: Es gibt ein Leitbild, einzelne Projekte und vielleicht sogar ein Klimaziel – aber keinen belastbaren Plan, der Prioritäten, Verantwortlichkeiten, Investitionen und Fortschritt zusammenführt.
Das Sustainable Economy Barometer 2026 zeigt die Spannung deutlich: 53,7 % der befragten Unternehmensentscheider:innen halten Unternehmen ohne Nachhaltigkeitsstrategie langfristig für nicht wettbewerbsfähig. Gleichzeitig hinkt die Implementierung hinterher, so hat z.B. erst jedes zweite Unternehmen Effizienzmaßnahmen zur Energieeinsparung umgesetzt. Auch der Sustainability Transformation Monitor 2026 kommt im Kontext Klimaschutz zu einem ähnlichen Befund: 59 % der Unternehmen haben Klimaziele formuliert, 41 % der Unternehmen mit Klimazielen geben an, dass ihre Transformationsstrategie noch in Planung ist.
Viele Unternehmen starten ESG zu breit. Klima, Wasser, Biodiversität, Lieferkette, Menschenrechte, Diversität und Governance sollen gleichzeitig bearbeitet werden. Das Ergebnis: lange Maßnahmenlisten, aber wenig Fokus.
Nachhaltigkeit wird dann als Zusatzaufgabe behandelt. Solange niemand entscheidet, wo im Gegenzug Zeit, Budget oder andere Projekte zurückgestellt werden, gewinnt das Tagesgeschäft. Eine wirksame Nachhaltigkeitsstrategie beginnt deshalb nicht mit möglichst vielen Einzelmaßnahmen, sondern mit wenigen Kernzielen, die zur Unternehmensstrategie passen und aus einer belastbaren Wesentlichkeitsanalyse abgeleitet sind.
Die entscheidende Frage lautet: Welche Nachhaltigkeitsthemen beeinflussen unser Geschäftsmodell, unsere Kosten, unsere Kundenbeziehungen und unsere Zukunftsfähigkeit am stärksten?
Ein Ziel allein verändert noch kein Unternehmen. Erst ein konkreter Ziel- und Maßnahmenplan macht sichtbar, was bis wann passieren muss und wer dafür verantwortlich ist.
Dafür sollten die Fachbereiche frühzeitig einbezogen werden. Einkauf, Produktion, Logistik, Personal, Controlling, Vertrieb und Produktentwicklung kennen die operativen Hebel und Zielkonflikte. Werden sie erst bei der Umsetzung mit einer fertigen ESG-Strategie konfrontiert, sinken Akzeptanz und Verbindlichkeit. Werden sie an der Erarbeitung beteiligt, entstehen realistische Maßnahmen – und interne Multiplikator:innen, die den Fortschritt in die Organisation tragen.
Tipp: Ein Ampelstatus, definierte Nachweise und die regelmäßige Verankerung im Controlling machen aus einer Absicht ein steuerbares Vorhaben.
Nachhaltigkeit braucht Top-Management-Unterstützung – aber ein Vorstandsbeschluss allein reicht nicht. In der Praxis entscheidet sich die Umsetzung häufig auf der mittleren Führungsebene. Dort müssen Bereichsleiter:innen zwischen Kosten, Lieferfähigkeit, Investitionen, Personal und Nachhaltigkeitszielen abwägen.
Deshalb müssen Entscheidungsrechte, Ressourcen und Anreizsysteme zusammenpassen. Wer Emissionen senken soll, aber kein Investitionsbudget beeinflussen darf, kann das Ziel nicht allein erfüllen. Wer Diversität verbessern soll, darf nicht nur an einer Kennzahl wie der Einstellungsquote gemessen werden, wenn dadurch andere Fehlanreize entstehen.
Die Geschäftsführung sollte an den entscheidenden Punkten eingebunden werden:
So bleibt Nachhaltigkeit mit der Unternehmensstrategie verbunden – und kann zugleich zu einem Faktor für Differenzierung und Wettbewerbsfähigkeit werden.
Während Klimaziele durch etablierte Standards und Benchmarks vergleichsweise gut einzuordnen sind, ist die Zielsetzung bei Wasser, Biodiversität oder sozialen Themen oft anspruchsvoller. Vergleichbare Ist-Daten fehlen, Branchen unterscheiden sich stark und einzelne Kennzahlen können Zielkonflikte erzeugen.
Zwei Perspektiven helfen bei der Orientierung:
Ausgehend vom Status quo wird ermittelt, welches Verbesserungspotenzial durch konkrete Maßnahmen erreichbar ist.
Dieser Bottom-up-Ansatz zeigt, was technisch, organisatorisch und wirtschaftlich machbar ist.
Hier steht die Außenperspektive im Mittelpunkt: Welche Anforderungen stellen Kund:innen, Banken, Investor:innen, Gesetzgeber oder Branchenstandards? Dieser Top-down-Ansatz zeigt, welches Niveau für Marktzugang, Finanzierung und Wettbewerbsfähigkeit relevant wird.
In der Praxis ist die Kombination beider Perspektiven am stärksten. Ein externer Blick kann helfen, festgefahrene Strukturen zu lösen, Zielkonflikte sichtbar zu machen und ein Ambitionsniveau zu definieren, das weder beliebig noch unrealistisch ist.
Echte Nachhaltigkeit zeigt sich nicht in der Länge eines Berichts, sondern in besseren Entscheidungen und messbarem operativem Fortschritt. Dafür braucht es Fokus, belastbare Ziele, umsetzbare Maßnahmen und klare Verantwortlichkeiten.
fjol unterstützt Unternehmen dabei, aus ESG-Anforderungen einen priorisierten Ziel- und Maßnahmenplan mit operativem Mehrwert zu entwickeln – gemeinsam mit den relevanten Fachbereichen und mit dem Blick auf die Entscheidungen, die tatsächlich etwas verändern.
So viele wie nötig, aber so wenige wie möglich. Entscheidend ist, die wesentlichen Themen zu priorisieren und mit der Unternehmensstrategie zu verbinden. Ein fokussiertes Set an Kernzielen ist wirksamer als eine lange Liste ohne klare Umsetzungskapazität.
Neben dem ESG-Team mindestens die Fachbereiche, die Daten, Prozesse, Budgets und Umsetzungsentscheidungen verantworten. Dazu gehören häufig Einkauf, Produktion, Logistik, Personal, Controlling und Produktentwicklung.
Nein. Ein vollständiger Datenbestand ist hilfreich, aber kein Grund, die Umsetzung aufzuschieben. Wichtig ist, den Status quo transparent zu machen, Datenlücken zu priorisieren und die Datenqualität schrittweise zu verbessern.
Durch die Kombination aus Potenzialanalyse und externer Orientierung. So wird sichtbar, was intern machbar ist und welches Niveau Markt, Finanzierung, Kund:innen oder Regulierung perspektivisch erwarten.
Sie möchten aus Nachhaltigkeitszielen einen belastbaren Plan für die Umsetzung machen? Erfahren Sie, wie wir Ihre operative Ziel- und Maßnahmenarbeit strukturieren.
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